为什么强大的人不能通过他们的下属来阻止坏行为

想象一下你最近在工作中晋升。 你现在提高薪水,带领更多的人,并控制更多的组织资源。 因此,你对战略有更多的影响,更多的雇用和解雇的权力,更多的责任为你的团队的结果。 谈话

然而,当你担任新角色时,你也面临着一个不道德的商业行为证据,这个行为困扰着你的组织。 这种做法是有害的,最多可能会令人尴尬,在最坏的情况下可能是非法的 在你新的更强大的位置上,你会比以前的角色更有可能阻止它吗?

这种情况很难听闻,甚至可能是常见的。 领导者经常设定目标,但是委派他们如何实现目标的责任,为不道德的行为提供了回旋余地。领导者也继承了前辈的商业行为,只有在层次结构中获得更高等级时才能获得知名度。 不道德的做法 可以变成例行公事,理所当然 当嵌入在组织的结构和过程中。

考虑一下 富国银行的销售人员 谁打开假账目达成目标, 大众汽车的工程师 谁安装了软件在排放测试或作弊作弊 对冲基金SAC的交易员 谁利用内部信息做出投资决策。 在每一种情况下,前线都出现了不道德的做法,而高层则未能阻止这些做法。

In 最近的研究,我们问:为什么强大的人们经常不能阻止这样的不道德行为,即使在了解了这些不道德的行为之后呢?


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当权者

毕竟,大量的 心理学理论 说个人处于权力地位 位于 对这种做法做出很好的回应。

晋升之后,人们特别有动力确保业务的长期成功,不道德的做法可能会使成功面临风险。 执政的人也有干预的必要的权力和影响力。 当举报人或新闻界揭露道德失误时,他们往往被视为更负责任。 因此,您可能会希望进行促销活动,以增加您在小组或组织中停止此类活动的可能性。

然而, 我们最近的研究发表 in 组织行为与人的决策过程 暗示了相反的情况:持有更高的等级使得不太可能有人反对不道德的行为。 我们把这种行为称为“原则性的异议”。

采取立场

原则性的异议是为了抗议或改变道德上令人反感的做法。 它挑战现状。

例如,什么时候 苏珊福勒在Uber 抗议拒绝为女工程师提供夹克衫,她表达了原则性的异议。

这往往是纠正组织道德失败的第一步。 对于组织而言,这通常比其他形式的调整成本更低,例如外部政治压力或自由市场纪律。

例如,由于一些Uber高管可能不情愿对福勒的说法给予尊重,他们可能正在发现她的博客文章和 有关纽约时报的文章 更痛苦。 更糟的是可能是自由的市场纪律,即不道德的行为导致公司长期的消亡。

有时候,原则性的异议足以完全阻止不道德的行为 - 比如说表达它的人拥有更高的职位。 鉴于这一事实,层级和原则的异议之间的关系是重要的理解。

排名如何影响有原则的异议

要了解更多信息,我们进行了一项研究,随机分配参与者在一个小组中的高或低的位置,或者将他们分配到一个控制条件,在这个条件下他们没有关于小组的排名的信息。 然后,我们给了参与者一个道德上的困境来讨论,要求他们决定是否以一种对自己的团队有利而又对另一个有利的方式对另一个团体撒谎。

我们研究的一个关键要素是,在参与者被问及该怎么做之前,他们了解到,其他五名成员中的四名显然愿意为了获得金钱上的利益而撒谎。 我们想知道参与者是否公开地不同意这个我们所捏造的共识。 也就是说,他们是否会建议说实话,即使这种说法与他们的同龄人所喜欢的不符?

我们发现几乎40百分比的低级和控制条件的参与者不同意该组织的不诚实的决定。 换句话说,有相当一部分人反对粮食,从事原则性的异议。

然而,在高阶情况下,微不足道的14参与者也是一样的。 很少有高级职位的人愿意不同意他们团队的不道德选择。

我们想知道:不知何故,举行高级别的腐败人士? 也就是说,高级别的参与者是不是喜欢撒谎诚实呢?

答案是否定的。 无论这种偏好是否符合道德规范,高级别人士都会更容易接受该群体的偏好。 在这项研究中,我们纳入了另外一个条件,在这个条件下,参与者被告知他们的其他人希望是诚实的,即使这个团体承担了一些货币成本。 在这些条件下,高级别参与者比低级别或控制条件下的参与者更不可能违背谷物。

在研究11,000随机选择的政府雇员时,我们还探讨了组织等级对原则性异议的影响。 在这项研究中,即使在我们统计了各种因素,如组织中的任期,教育,关于报告不道德行为的报复规则的知识之后,持有更高级别的职位再次与较不原则的异议和其他人口变数。

因此,这项研究表明,我们在实验室观察到的模式延伸到现实世界,当不道德的做法是真实的,并有更严重的后果。

组识别

虽然不能阻止不道德的行为往往归因于性格问题,如贪婪,性别歧视或对自我利益的不懈追求,但我们的解释是微妙的。

根据 我们的研究,像这样的道德失败也可能源于非常成功的团队特有的心理因素:与团队或组织的身份。 识别是一种与团体合一的感觉。 当你高度认同一个团体或组织时,你可以根据你的成员身份来定义自己。 当被问及“你是谁?”时,你的回答将反映出一个类别(例如,你可能把自己称为一个男人,一个德克萨斯人,一个洋基球迷,一个环保主义者,一个基督徒)。 你专注于你和其他组员分享的特质,而不是那些区分你的个人特质。

我们发现持有更高的等级增加了鉴定。 高级职位的人感觉与团队或组织的联系更加密切,并且与低级人员相比,更重视其成员资格。 这一趋势对集团有利,因为强有力的标识符更容易合作,为集团的目标做出更多贡献。

但更强的识别具有道德成本:这使得更难以察觉到组内的道德问题。

例如,强烈认同某一群体的人更可能认为其成员所犯下的不道德行为比与其联系较弱的人更为道德。 因此,高层人士可能无法阻止不道德行为的一个原因是,他们更强大的身份识别使他们失明:他们并不认为这种行为是不道德的。 他们没有介入和干预,因为他们认为没有必要这样做。

在另一项研究中,我们让参与者容易或很难与其他小组成员高度认同。 我们将他们随机分配到高级别或低级别的职位,然后根据流行的商业道德案例研究委派他们的小组做出决定。 参与者被认为他们的团队想要在飓风过后对医院进行定价。 高级别参与者只有在与群体强烈认同时,才会比低级别参与者更少参与原则性异议。

一线希望

有好消息。

早期的研究 发现那些强烈认同自己小组的人比弱小的标识符更有可能参与原则性的异议 - 只要他们认识到一个问题是不道德的。 也就是说,虽然这些强大的标识符可能会认识到某些活动是不道德的,但是当他们意识到这一点时,他们更有可能进行干预,并试图制止不良行为。

这显示了向未来的商界领袖灌输强有力的道德指南是多么重要,以及企业在攀登企业阶梯时如何找到维持这个道路的方法。

另一种选择是让管理者更容易利用低级员工的道德观点,根据我们的研究,他们更清楚地注意到发现不当行为。 换句话说,一个更民主的管理方法可以提供一个道德上的优势,从长远来看可能更有利可图。

关于作者

Jessica A. Kennedy,管理学助理教授, 范德比尔特大学 和领导和传播学教授卡梅隆·安德森(Cameron Anderson) 美国加州大学伯克利分校

这篇文章最初发表于 谈话。 阅读 原创文章.

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