行为矫正

让自己和他人放松一下:我们需要更多的时间来尝试和失败

花时间做实验 4 26 存在Shutterstock。

1928 年,苏格兰微生物学家亚历山大弗莱明在研究葡萄球菌时,注意到他的培养皿上的霉菌抑制了它的生长。 他进行了实验,从而发现了第一种抗生素青霉素。

1945 年,工程师珀西·斯宾塞 (Percy Spencer) 在开发雷达系统时注意到 巧克力融化 当打开新的真空管时非常快。 他将管子指向其他物体,这些物体也变热了。 这就产生了微波炉。

这些例子的教训是,伟大的发现和新发明可能是偶然产生的。 同样重要的是弗莱明和斯宾塞有时间进行实验。

这是在现代组织中工作的人们通常没有的奢侈品。 所有的重点都放在效率和满足绩效目标上。 没有懈怠的实验或犯错误并从中学习的空间。

多年来,我与许多不喜欢实验的商业领袖交谈过。 他们坚信坚持做事的方式。 这在直接负责底线的经理中尤为普遍。 他们希望下属专注于他们设定的任务,而不是尝试新事物。

这有点可以理解。 更好的绩效提高了经理的薪酬和晋升前景。 但成本限制了组织的创造力和创新机会。

对失败的恐惧会感染组织文化

俄罗斯入侵乌克兰就是一个生动的例子。

俄罗斯军方的重大失误被归咎于士气低落、腐败和后勤支持薄弱等因素。 但同样重要的是不鼓励主动性的组织文化。

纽约时报 已报告,来自数十名美国、北约和乌克兰官员的证据描绘了一幅俄罗斯高级军官的画像,他们极度厌恶风险,年轻、缺乏经验的应征士兵没有被授权在现场做出决定,以及一个非也不允许做决定的委托军官团。

根据 2017 年著作的作者 Michel Domsch 和 Tatjana Lidokhover 的说法,这是俄罗斯组织文化的一个更普遍的特征 俄罗斯的人力资源管理. 他们描述了“俄罗斯对失败和犯错的忧虑和消极态度”。 正如一位外籍商人告诉他们的那样:


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这种态度也可以表现在隐瞒坏消息,以避免严酷的现实,以及避免成为不受欢迎的使者。

失败和发明“是不可分割的双胞胎”

生产产品或提供服务的员工通常比高管更了解某些事情。 他们看到效率低下和浪费,他们处理客户投诉。

让他们参与思考创新和尝试新的做事方式会增加改进的可能性。 这就是为什么伟大的组织不遗余力地赋予各级员工权力并鼓励他们参与产生想法的原因。

即使是不以员工赋权而闻名的公司也了解实验的价值。

例如,在优步,实验是改善客户体验的核心。

拼车公司当然可以因其“算法管理” 分包商的做法和待遇。 但它的成功也归功于鼓励员工提出新产品功能。

优步开发了一个 实验平台 在哪里启动、测量和评估提议的功能。 多于 1,000个实验 在任何给定时间在平台上运行。

另一个实验冠军是亚马逊创始人兼首席执行官杰夫贝索斯。 再一次,他的公司是出了名的反工会——但在 2015 年致股东的一封信中,他 确实说过这个:

我相信我们是世界上最容易失败的地方(我们有很多实践!),失败和发明是不可分割的双胞胎。 要发明,您必须进行实验,如果您事先知道它会起作用,那它就不是实验。 大多数大型组织都接受发明的想法,但不愿意承受实现这一目标所必需的一系列失败的实验。

减少员工懈怠并让他们积极主动意味着会犯一些错误。 重要的是,平均而言,新发现和新方法的收益大于成本。

当一切运行顺利时进行试验似乎违背了“不要修复没有损坏的东西”的格言。 但是成功的企业和组织会不断地进行试验,而不是在事情陷入混乱时绝望。

所以让自己和其他人放松一些。 失败也没关系。 如果一个实验产生了预期的结果,它只是证实了我们已经知道的。 但是当实验失败时,我们会学到一些新东西。谈话

关于作者

马罗斯·瑟瓦特卡,实验和行为经济学教授, 麦格理管理学院

本文重新发表 谈话 根据知识共享许可。 阅读 原创文章.

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