一个错误或数月甚至数年的不良行为可能会损害声誉。 组织可能会对员工或企业领导者的此类行为视而不见，有时这是一种有毒文化的默许，这种文化将最终游戏——利润或“胜利”——置于人类或地球之上。
在任何一种情况下，研究都可以告诉我们声誉损失的驱动因素，以及如何重建声誉，以及首先避免损害声誉的方法。 但是，虽然声誉可以得到保护，但我的研究表明不应该不惜一切代价发生这种情况——声誉管理有一个可以而且应该避免的阴暗面。
与我的博士生 Navdeep Arora 一起工作，我 采访美国联邦监狱的囚犯 因白领犯罪而被起诉的人，以及狱警。 这提供了一个独特的视角来理解是什么导致那些天生并不坏的人做出错误的决定。
虽然这是一个极端案例，但它为我们所有人提供了宝贵的教训。 正如我在讨论 我最近的书 Reputations at Stake 这些囚犯的不道德行为主要有三个原因。
来自 Oliver Stone 华尔街的 Gordon Gecko 可能认为一切都归结为 金钱与贪婪，但我的研究表明情况并非如此。 虽然这些囚犯中有一小部分自负、傲慢和贪婪，但还有其他因素在起作用。 例如，对失败的恐惧、对感知到的缺陷进行补偿以及对他人的期望感到不知所措。
组织还可以在某人导致声誉受损的不良行为中发挥作用。 当组织内部的治理薄弱和不受欢迎的文化规范不受挑战时，尤其如此。 例如，苛刻的季度财务目标或创造价值的不正当激励措施可能会造成有毒环境。
除了组织之外，过高的监管期望也会产生负面影响。 对于我们研究的参与者来说，被认为笨拙的规则有时会反常地触发与预期相反的行为。 例如，一名囚犯表示，他和他的同事寻求一种切实可行的解决方案，以应对他们认为难以控制的越来越高的监管期望。
将不良行为和声誉损害完全归咎于个人通常对组织来说更方便。 它也可以成为媒体报道事件的一种有吸引力的方式—— 耸人听闻的故事 of 人们自我毁灭 畅销。
但现实情况是，个人、组织和社会因素都会导致职业不当行为和声誉受损。
重建声誉
在周围人的眼中，个人和组织的声誉会以多种方式受到损害——无论是同事、家人和朋友，还是股东、员工和客户。
对于一个人来说，这可能包括在工作中受到训斥、被裁员或行为不当。 对于组织而言，这可能是虐待员工、鼓励不当行为或违反行为准则。 P&O 通过视频信息解雇 800 名船员是 一个很好的例子 领导者的行为与包括员工、客户、股东和公众在内的其他企业集团的期望不一致。
恢复的一个重要部分是受损的个人或组织与这些其他相关方重新建立联系。
对声誉的研究区分了品格声誉和能力声誉。 两者都关注过去的道德行为和表现。 但考虑到两者也可能被粉碎，尤其是在严重的声誉损失事件中，考虑“贡献”更有价值。
这是其他团体或人相信个人或组织可以提供未来价值的时候。 弗兰克兰帕德的 最近回归 作为切尔西足球俱乐部的临时主教练，尽管他在两年前被解雇，但显示出 这种反弹.
如果不进行这种重新连接，就很难锚定恢复。 因此，声誉恢复的起点是恢复相关方眼中的身份，无论是客户、员工、管理层还是公众。
避免声誉损失
那么首先如何保护声誉免受损害呢？ 重要的是要避免认为声誉总是需要主动管理——不应不惜一切代价维护它。
考虑声誉管理的一种方式是在一个范围内：一方面是被动，您不关心声誉。 社交媒体、大众媒体和其他报道是可以忽略的不便噪音。
被动的风险是你与你如何看待自己或你的组织以及其他人的想法脱节。 如果你忘记了别人的感受，随着时间的推移，这个鸿沟就会成为一个问题。 另一个风险是其他人可以控制你的叙述，当你说或做的任何事情都无法说服人们对你是谁有不同的看法时，这可能会达到无法挽回的地步。
另一方面是声誉管理的阴暗面。 这是一种强迫症，可以看到个人和组织被他人的想法所吞噬，并导致错误的判断。
想想围绕灾难性事件的难以置信的炒作和媒体关注 火祭 或者被认为是革命性的 Theranos 血液检测设备 那从来没有用过. 这两家企业都遭遇了灾难性的失败，它们的创始人都被判犯有欺诈罪。
因此，声誉管理的关键是要充分积极主动，而不要在向他人展示自己和组织时过于以自我为中心。 虽然声誉值得我们关注，但它不应成为我们关注的唯一焦点或不惜一切代价加以保护。 声誉不仅关乎我们的组织、我们自己或我们的一小部分利益相关者，而且关乎我们对团体、社会和地球的更广泛责任。
关于作者
威尔哈维，布里斯托大学商学院领导力教授和教育总监， 布里斯托大学
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