有一种新兴的工作者比组织中的其他人更多地了解他们的工作，而且也不会乐意受到愚昧的对待。 这种类型的工人很难管理，因为他们不认为自己是传统意义上的下属。 
Peter Drucker教授 将这些员工称为“知识工作者”，在一本关于未来管理挑战的书中，发表在1959上，标题为“明日地标”。 知识型员工是技术娴熟，积极向上，追求挑战的人，他们将创意和原始数据转化为有价值的知识。
这些工人在澳大利亚劳动力总量中的比例是 上升 持续一段时间。 所以今天管理者面临的一个问题就是如何引导这些员工提高生产力。 这意味着知道如何让人们想要做什么，你想要他们。
国外 检讨 的文献揭示了可以应用于这些工作者的一套共同的领导原则。 这些因素在文化和时间上是适度的一致的。 如果管理者能够模仿他们，他们更有可能被认为是知识工作者和其他人追随的人。
愿景
领导力的核心是能够阐明对未来的启示，启发人们，使他们想要加入。 对于知识型员工，首先要了解他们的信仰，并将其纳入您的视野。
知识型员工的集体意见应该汇集成一个一致的主题，并与组织的优先重点保持一致。 人们不希望走向不同的方向。
沃伦·本尼斯（Warren Bennis）和帕特里夏·比德曼（Patricia Beiderman）在他们的1998书中探索知识工作者的领导力量 组织天才：创造性合作的秘密。 他们检查了20世纪最杰出的六个队伍，包括曼哈顿计划和洛克希德的臭鼬工厂。
曼哈顿队描述了他们的领导 J. Robert Oppenheimer 具有“激烈的存在”和“诗意的视野”。 另外一个实用的科学家评论说，在奥本海默的存在“我变得更聪明，更有声音，更激烈，更有先见之明，更诗意......”。 奥本海默显然知道如何实现他的知识工作者的潜力。
此外，领导者巧妙地利用多种沟通渠道传达一致的信息，使人们为组织工作感到良好。
诚信
领导者就像一个组织的“第一公民”，是价值观的体现。 他们应该被所有人认识到随着时间的推移一致行动 诚信 和能力，追求组织的使命。
经理说什么和他们做什么之间不应该有任何差异。 诚信导致信任的逐渐积累，如果缺乏完整性的话，信任即刻可以被破坏。
领导失败的例子 诚信 测试不难发现。 最近的丑闻，像那些在 大众 和 图灵药业 是例子。 双方都指出，在顶端缺乏完整性，创造了一种商业文化，在这种商业文化中证明了手段的正当性。
除了值得信赖之外，如果一个管理人员具备良好的技术和人际交往能力，这也是有帮助的。 这些技能包括向真相敞开大门，平等对待每个人并坚持自己的原则。
行动导向和适应力
应该看到管理者直接追求目标。 他们应该很快从挫折中恢复过来。 他们树立了良好的榜样，保持前进的势头，当事情出错时不一定会把竞争对手，政府或宇宙归咎于他们。
Sir Richard Branson 在现在具有历史意义的“诡计” 战斗 与英国航空在1990的。 这是英国航空公司力求推动的 小 维珍航空因为发起偷运乘客的运动并破坏公众信心而停业。
布兰森很难从他的更大的竞争对手的攻击中生存下来，但有坚韧的领导和忠诚的工作人员维尔京的支持 幸存 并最终繁荣起来。
将工人视为个人
知识工作者需要知道他们是被理解的 价值 作为一个整体的人而不是一个只为某些技能而估价的消耗性生产单位。
管理者处理这个问题的最好的行动方式是鼓励员工以同情和积极的态度实现目标。 消极的强化只能作为最后的手段，因为它可以造成怨恨。
聪明的成年人往往会怨恨被人视为调皮的孩子。 没有积极的强化也可以代替负强化。
管理逐例外
知识工作者不喜欢存在 微管理。 他们重视独立性，在给予他们所需的工具，作出决定的权力和工作上的空间时，工作得最好。
这意味着领导者应该例外管理，只有在不符合标准的情况下才会进入，或者当知识工作者没有达到为他们制定的目标时更加普遍。
最终，管理者的态度随着时间的推移而逐渐下降，并建立组织的文化。 为了获得知识型员工的信任，他们对组织中发生的事情负有最终的责任，理解责任转移是领导力的失败，正如我们在大众案例中所看到的那样，当时CEO把责任推给了工程师和技术人员。
关于作者
大卫·图弗利，应用伦理与社会技术研究高级讲师， 格里菲斯大学
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